从酷6网离职风波中看企业管理者角色

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作者:匿名1458次浏览

2011年5月18日上午,酷6网宣布重组销售部门,裁员酷6网全部为销售人员。据悉,酷6网销售人员占据酷六网员工总数20%。重组后,酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。酷6网方面表示将在两周内完成重组。
在酷6宣布裁员后,酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满,他称,盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血,现在是战斗的时候,酷6的销售从来不怕打仗。

▼回归对人力正确认知的基本面

铝道网】某企业是一家员工人数近千人、年营收总额超十亿元的成长性企业,经过几年创业阶段的发展,企业积累了一定财富并开始扩张,之后由于种种原因企业陷入了资金困境。于是一种不安的情绪开始蔓延,更糟糕的是,从某一天起,员工早餐里的那枚煎蛋不见了。
一枚煎蛋的成本约为一块钱,那么公司在这枚煎蛋上的投入满打满算一个月不足两万五千元,公司连这点儿钱都拿不出来了吗?可想而知,这一定是大多数员工对该问题的看法。
公司的车位免费供大家使用,午餐费每人每天近二十元的标准公司也是免费为大家提供,还有培训费用、生日活动费用以及按人数每年为各个部门配置的员工拓展活动费用等,其实公司在人的发展、人性化管理方面付出了很多,为何你们却只看到了那枚煎蛋呢?显而易见,员工的议论也让企业管理者很受伤。
那么出现这样的矛盾,到底是员工之错还是企业管理者之过呢?
我们来分析一下这个事件。
其一,谁动了员工的煎蛋?早餐费的标准并没有发生改变,煎蛋的消失是因为物价的上涨,与公司目前所陷入的资金困境其实并无关联。为应对物价上涨因素对员工幸福感的影响,公司已经在调薪过程中加以考虑并有所体现。而职工餐作为员工福利的一部分,属于无偿支出,考虑到物价上涨的长期性,如果公司领导层强制性对现行的员工福利方案进行干预,那么从长远来看此次调整势必将引发多米诺骨牌效应和蝴蝶效应,公司现有的福利框架及核算体系都将受到影响,从而导致公司行政成本的额外提升。所以严格的讲,公司的做法本身并没有错。
其二,那是否只是一枚煎蛋?有这样一则经典的营销案例——两个卖糖果的摊位,所卖糖果的种类及单价都是相同的,但A摊位的生意总是异常火爆而B摊位却总是冷冷清清,为什么呢?原因就在于售货员称糖果的方式:B摊位的售货员小王总是一次性放进去很多然后将超出重量的糖果一个一个从顾客的袋子里取出来,而A摊位的售货员小张则是先少放进去一些,重量不够的话再一个一个往顾客的袋子里加。这样虽然顾客花同样的钱较终买到的是同等重量的糖果,但二者的心理附加值却是截然不同的。企业管理也是同样的道理,煎蛋这样的福利自然可以自始至终都没有,但如果一开始有后来却没有了,那煎蛋就不只是一枚煎蛋,而是成了一种负面的心理附加值。从这个角度来看,员工的不满也在情理之中。
其三,矛盾的根源是否真是那枚煎蛋?答案显然应该是否定的。在企业陷入资金困境这样一个非常时期,管理者为避免造成不必要的恐慌往往会采取低调应对的态度,而员工则由于对局势不明神经变得异常敏感,在这个时候,任何一处细节的变化都容易被理解为一种负面的暗示、都会加剧员工对企业未来发展态势的担忧。但如果此时管理者再站出来强调该变化与企业当前所处的困境无关或被动恢复早餐煎蛋供应,往往又会被解读为“此地无银三百两”,则更容易引起恐慌。所以诸如取消煎蛋之类的决策一经做出,就注定了员工与企业管理者对抗情绪的难以调和。
那么遇到诸如此类事件,企业管理者有没有更好的选择呢?当然是有的。
二八法则告诉我们:在任何一组东西中,较重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。那么在煎蛋事件的危机公关中,不难理解将会有20%左右的员工对企业取消早餐煎蛋供应这一决策预案产生较为强烈的不满情绪。鉴于此,企业可以将每日不限量的早餐煎蛋供应调整为每日限量供应200~300个,而不是完停止供应。这样一个折衷的方案,不仅可以将员工与企业管理者对抗情绪产生的风险降到较低,同时也更加符合企业资源合理、优化配置的原则,并能一定程度上调动企业员工尽早起床上班的积极性。
细节决定成败,对尚处于创业阶段的中小企业来说尤其如此。如何使《易经》中的对立面“转化”思想在企业管理的每一处细节发挥出更大的作用,是每一位企业管理者需要认真面对的课题。

优秀的管理者一定要能够带领下属实现目标,要广被下属推崇。古人云:一将功成万骨枯。任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持,在现代企业里,上级的绩效取决于下级的绩效。如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源,以实现组织赋予自己的目标。

认知偏差

所谓企业管理者就是在企业中以经营管理为职业和谋生手段,将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人,也叫职业经理人。其职位与职能的权力是来自更高层管理者或企业老板委托和任命,所以管理者必须对企业与上级负责。

二是劳动力低廉带来的既得优势使得很多企业“止步不前”。企业不太愿意投入更多精力进行产品和技术升级,既得优势反而成变革的包袱。

如果要清楚的去了解管理者得角色定位,首先必须要知道企业管理者的定义以及管理者在企业管理的实践中其职能与权力的由来。

说到底,企业的价值最终是由每一位员工创造的。在这种情况下,企业需要充分重视员工群体在顾客价值创造中的主体地位,充分激发他们的积极性和主观能动性,从而为顾客带来价值,进而提升企业的竞争力。

如果下属的能力不能提升,就是管理者失职。一项国际调查表明,员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效,你就必须成为教练,不断地在工作中训练你的下属,而不是只知道用他们。

类似的,丰田企业的总成本领先则来自于对生产过程的不断创新和卓越的质量控制,基于这种全面管理,丰田可以从产品生产的任何一个环节降低成本。

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这种“本末倒置”的错误逻辑在国内企业中体现得非常明显。可以看到,很多企业以降低员工薪酬或者裁员的方式为降低人力成本的最直接方式。但随之带来的更多问题则是,由于薪酬被降低,员工的工作积极性受挫,在工作中表现得消极或懈怠;或者由于过少的员工配置,使得产品和服务质量难以保证直至不断降低。

2、作为同事的自己

导 语

大多数管理者都是职业经理人,部分企业的总经理也是职业经理人。高层或老板委托管理者履行管理职能,因此管理者要对高层或老板负责。你所做的一切必须以企业利益和绩效为前提。

▼转变逻辑实现人力成本优化

管理者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调,关键还在于发挥影响力,把下属凝聚成一支有战斗力的团队,同时激励下属、指导下属,选择最有效的沟通,帮助下属提升能力。

▼三因素促成企业对员工群体“动刀子”

有的管理者,在某一部门做出一点成绩就自命不凡,骄傲情绪无限膨胀,认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信,实际上这种心态是很危险的。你再厉害再有能力是高层或老板给予了你施展的机会和平台,而且这一切都是公司暂时性委托于你的,如果你太骄傲或太过分可能会失去这个机会和平台。

造成以上认知偏差的根本原因有以下三点。

要成为一位优秀的企业管理者必须明白在企业中的3种角色:

▼回归对降低人力成本正确逻辑的基本面

1、作为下属的自己

在我国,人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。“降低人力成本”似乎已经成为企业转型升级的一个基本命题,企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”、越来越“时尚”,人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。

优秀的管理者必须正确贯彻上司意图,要深得上司器重,只有处理好与上司的关系,才能为自己创造发挥管理的舞台。

在著名的西南航空公司低成本战略案例中,我们需要注意的是,西南航空公司所奉行的是在总成本领先战略,而非人力成本领先战略。西南航空的低成本主要来自于运营的时间效率,就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间,其次还来自于诸多细节,如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。

优秀的管理者必须与同僚协同作战,必须处理好与其他管理者之间的关系。只有各部门的管理者密切合作,才能共同促进企业快速发展。但是,管理者在合作的前提下,存在着职位调动与薪酬竞争,在处理关系时必须注意这些问题。

一是国内企业的低成本来源过于单一。当情况一旦变得复杂、低成本优势难以维持时,在人力成本之外,无别的要素成本可降。

2、不做诸侯和土霸王

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